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アクセスが激減する週末なので、少し、弱音でも吐きたいと思います。
お陰様で、インディペンデントコントラクターとして丸２年を迎えようとしています。もともと、そのような体質はあったものの、この二年間を通して、より“問題解決型”の体質へと変化しているように思います。そして、及ばずながらも、大体、経営者の方のご要望にはお応えできるような、ソリューションを提示できるような自信もついてきました。
お陰様で、インディペンデントコントラクターとして丸２年を迎えようとしています。もともと、そのような体質はあったものの、この二年間を通して、より“問題解決型”の体質へと変化しているように思います。そして、及ばずながらも、大体、経営者の方のご要望にはお応えできるような、ソリューションを提示できるような自信もついてきました。
しかし一方で、“現場レイヤーの思考に弱い”という弱点も明確になりつつあるように思います。全体最適化視点でモノを考えている経営者（経営層）の方には、絶賛される一方で、現場レイヤーに言葉が伝わらない。お客様自身の課題であるにもかかわらず、課題であることを認識して頂くこと、その課題を改善しようと思って頂くこと…etc.様々な局面で、部分最適化における配慮の無さが散見されたと反省しています。
民間事業会社に入ってから、その全ての期間、何らかの形の“ソリューション”をご提供する仕事にこだわりながら働いてきました。意識的にジャンルを変えることで、転職のたびにキャッチアップがハードではありましたが、物凄く視野も広がったのではないかと実感しています。
とりわけ、この２年間は、“インターネット”の領域で仕事をしていますので、ＩＴのトレースアビリティーという性質上、数字で明確な結果が判定されるというシビアな環境にいます。正直、当初は、“ソリューション”を業とする者としては、「やりやすい」と考えていましたが、躓いた多くのケースにおいて、現場レイヤーによる“想定外”の反応に苦慮することとなりました。
とある新興市場の営業部長から言われた「売上が増えても、自分たちの仕事だけが増えて給料が増える訳ではない」、あるいは、ＴＶＣＭも行なっている会社の営業本部長の「今までやっていないと社内的に思われる」という意識、老舗メーカー担当者の「（問題の原因になっていることは）直属の上司が決めたことだから指摘ができない」…etc．
“予定調和”“和をもって尊しとなす”“カドが立つ”“保守的”、差し詰め、こんな言葉で表現できるような状況ではあるのですが、自分がハングリーになり過ぎて、少し、組織人として生きる現場担当者に対する配慮に欠けていたのではないかとの反省点が残ります。
と同時に、本来は、ゴール（目標）と効果指標の定義なくして成功も失敗も判断できない筈なのに、ことのほか、現場レイヤーにとっては、“やっている感”“やった気になる風”“社内的なポーズが取れる”ことの方が、重要な要素であるのではないかと感じるようになりました。
組織において、全経営責任を取る経営者を除いては、大半が、“改革”あるいは“改善”マインドは無いと考えておく方が無難なような気さえします。
昨年の夏ごろまでは、ベストソリューションを直球で投げ込んでいくことに力点を置いていましたが、最近、どうにか、“現場レイヤー目線”を意識することで、投げる間合いというか、緩急を付けられるようになってきたような気がするものの、プロフェッショナルとして、元祖ストリートスマートとして、最高の結果を出すためには、働く人に対する“思いやり”が足りない。
昨年末から、悶々として、未だ、ブレークスルーできずにいる現状を打破するために、年頭に掲げた“ガテン系の仕事”に、早急にトライしたいと思います。無くしていたものを見つけられるのか、改めて何かに気づくのか、作業現場にどのような答えあるのか解らないですが、何かが見えてくるようなそんな衝動にかられています。
民間事業会社に入ってから、その全ての期間、何らかの形の“ソリューション”をご提供する仕事にこだわりながら働いてきました。意識的にジャンルを変えることで、転職のたびにキャッチアップがハードではありましたが、物凄く視野も広がったのではないかと実感しています。
とりわけ、この２年間は、“インターネット”の領域で仕事をしていますので、ＩＴのトレースアビリティーという性質上、数字で明確な結果が判定されるというシビアな環境にいます。正直、当初は、“ソリューション”を業とする者としては、「やりやすい」と考えていましたが、躓いた多くのケースにおいて、現場レイヤーによる“想定外”の反応に苦慮することとなりました。
とある新興市場の営業部長から言われた「売上が増えても、自分たちの仕事だけが増えて給料が増える訳ではない」、あるいは、ＴＶＣＭも行なっている会社の営業本部長の「今までやっていないと社内的に思われる」という意識、老舗メーカー担当者の「（問題の原因になっていることは）直属の上司が決めたことだから指摘ができない」…etc．
“予定調和”“和をもって尊しとなす”“カドが立つ”“保守的”、差し詰め、こんな言葉で表現できるような状況ではあるのですが、自分がハングリーになり過ぎて、少し、組織人として生きる現場担当者に対する配慮に欠けていたのではないかとの反省点が残ります。
と同時に、本来は、ゴール（目標）と効果指標の定義なくして成功も失敗も判断できない筈なのに、ことのほか、現場レイヤーにとっては、“やっている感”“やった気になる風”“社内的なポーズが取れる”ことの方が、重要な要素であるのではないかと感じるようになりました。
組織において、全経営責任を取る経営者を除いては、大半が、“改革”あるいは“改善”マインドは無いと考えておく方が無難なような気さえします。
昨年の夏ごろまでは、ベストソリューションを直球で投げ込んでいくことに力点を置いていましたが、最近、どうにか、“現場レイヤー目線”を意識することで、投げる間合いというか、緩急を付けられるようになってきたような気がするものの、プロフェッショナルとして、元祖ストリートスマートとして、最高の結果を出すためには、働く人に対する“思いやり”が足りない。
昨年末から、悶々として、未だ、ブレークスルーできずにいる現状を打破するために、年頭に掲げた“ガテン系の仕事”に、早急にトライしたいと思います。無くしていたものを見つけられるのか、改めて何かに気づくのか、作業現場にどのような答えあるのか解らないですが、何かが見えてくるようなそんな衝動にかられています。
